Российский ресторанный рынок как никакой другой почувствовал на себе действие санкций с одной стороны, а также законодательного регулирования с другой. Однако несмотря на сложности, федеральные сетевые игроки имеют больше щансов удержаться на плаву и усилить свое присутствие на рынке за счет ухода единичных региональных игроков. О том, чем по факту обернулось эмбарго для ресторанного бизнеса, когда в Сибирь выйдет международная сеть кофеен Costa Coffee, и о своих впечатлениях от Новосибирска в интервью корреспонденту «КС» АЛЕКСАНДРУ МЕСАРКИШВИЛИ рассказал президент холдинга «Росинтер» СЕРГЕЙ ЗАЙЦЕВ. ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» открыл свой первый ресторан в России в 1990 году и по состоянию на 31 марта 2015 года управляет 328 предприятиями в 39 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. В состав сети входит 298 семейных ресторанов, в том числе 113 ресторанов, работающих на основе договоров франчайзинга, и 30 кофеен Costa Coffee. Компания развивает собственные торговые марки «IL Патио» (итальянская кухня), «Планета Суши» (японская кухня), «Планета» мировое кафе, «Американский Бар и Гриль», «Мама Раша», а также управляет по системе франчайзинга сетью американских ресторанов под товарным знаком TGI FRIDAYS и сетью британских кофеен Costa Coffee. Основателем холдинга является бизнесмен Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. Акции «Росинтера» котируются на Московской бирже ММВБ-РТС под тикером ROST. Ресторанный рынок в условиях кризиса ─ Сергей Васильевич, как Вы оцениваете предварительные итоги 1 полугодия для компании «Росинтер» в целом по России и непосредственно в Сибири? Удалось ли достичь желаемых результатов? ─ Поскольку мы являемся публичной компанией, у нас есть ограничения по раскрытию информации. Операционные и финансовые результаты первого полугодия 2015 года компания представит 28 августа 2015 года. Если говорить про 2014 год, то он был трудным для всей индустрии гостеприимства. Как часто бывает в жизни, самые разные сложности совпали по времени и повлияли на общий результат. Ввиду общей экономической ситуации компании потребовалось антикризисное управление. Мы понимали, что не можем перекладывать все проблемные моменты на гостей, тем более с учетом падения потребительского спроса. Поэтому нашей задачей являлось удержание валовой маржи за счет более грамотной работы с брендами, реинженеринга меню, а также более эффективное построение работы компании для снижения затрат. Поставленные задачи мы реализовали, и по итогам 2014 года уменьшили свои затраты на 18%, что позволило повысить эффективность бизнеса. Интересно, что это в том числе это отразилось и на котировках наших акций, которые подросли, несмотря на ситуацию на рынке. В 1 полугодии текущего года ситуация не претерпела существенных изменений, и мы работаем над дальнейшим повышением эффективности, удерживаем валовую маржу, оптимизируем наши бизнес-процессы. Результаты показывают, что мы идем правильной дорогой. ─ Как на вашей компании отразилась международная ситуация, в частности санкции, скачки валютных курсов, и.т.д.? ─ В 2014 году компания столкнулась с целым комплексом внешних факторов, оказавших негативное влияние на наши операционные и финансовые показатели, а также в целом на темпы развития рынка. Это — ухудшение политической ситуации, продуктовое эмбарго, принятие закона о запрете курения в общественных местах. В дополнение, в Москве были изменены постановления о наружных вывесках, что со временем непременно дойдет и до регионов России.. Кроме того, в такое непростое время, как правило, сразу, падает потребительский спрос. Нельзя сказать, что все остаются без денег, но появляется страх, люди снижают потребление, отказываются от своих непервоочередных задач, фокусируются на покупке продуктов и жизненно необходимых вещей. Таким образом, с одной стороны, повышаются затраты бизнеса, а с другой происходит падение потребительского спроса. В таких ножницах непросто удержаться. Однако наша компания за свою историю уже успешно преодолела два экономических кризиса, и у нас есть хороший опыт в этом вопросе. Главное ─ иметь на руках четкий план действий, которого нужно придерживаться, стремясь нивелировать последствия с помощью роста эффективности бизнеса. Также важна работа с предпочтениями гостей. ─ Если говорить об импортозамещении, то насколько увеличилась доля отечественных компонентов в блюдах, которые вы предлагаете в своих заведениях? Есть ли тенденция к ее росту, или же тот показатель, который мог быть реализован, уже достигнут? ─ Конечно, у нас увеличилась доля локальных продуктов, так как зашевелились сами отечественные производители. Ведь раньше работали давно сложившиеся цепочки поставок качественных продуктов из зарубежа, поэтому любой отечественный производитель на этом рынке непременно имел сложности со сбытом. Но теперь ввиду сложившейся ситуации, у отечественных производителей появился шанс. Санкции дают возможность отечественным компаниям покупать качественное оборудование и организовывать выпуск качественных продуктов. У нас в стране хорошее сырье, нам надо научиться его перерабатывать, соблюдать определенные стандарты качества и исключать сбои при поставках. Пока в России мы не очень хорошо это умеем, но движение к лучшему все же есть. Поэтому пока эмбарго не снято, на мой взгляд, будет наблюдаться тенденция к росту использования российских продуктов, и как следствие, развитию нашей экономики. ─ Отразилась ли международная ситуация на ваших планах по развитию в регионах России? ─ Мы хотим двигаться вперед, создать задел для дальнейшей работы, поэтому приступили к программе обновления нашего ключевого бренда «IL Патио». Мы обновили порядка 12-14 ресторанов в Москве и регионах, они показывают хорошие результаты, в том числе, по отзывам гостей. Новые заведения мы тоже открываем, но очень точечно. Конечно, сложно прогнозировать масштабное развитие в кризис, так как сама экономика находится в состоянии ожидания. Поэтому планы были скорректированы, но от развития мы не отказались, и в частности занимаемся комплексным обновлением заведений. ─ Какие направления и форматы заведений на ресторанном рынке являются на Ваш взгляд «драйверами» роста? ─ Любой кризис интересен трансформацией аудитории. Так, часть гостей из сегмента fine dining в текущих экономических условиях переходит в средний сегмент casual dining, в свою очередь из casual dining аудитория перетекает в сегмент фаст-фуда. Таким образом, рестораны более высокой ценовой категории испытывают больше проблем, чем их коллеги по рынку. В условиях кризиса люди чаще всего делают выбор в пользу ресторанов быстрого обслуживания, фаст-фуда для того, чтобы удовлетворить потребность в питании, но потратить при этом меньше денег. Не секрет, что информационные технологии ускоряют мир, стирают границы между странами, регионами, часовыми поясами, в результате чего мир движется быстрее. Это накладывает свой отпечаток и на нашу сферу. Люди хотят быстро прийти, быстро поесть, и быстро пойти решать следующие задачи. Другое дело, когда наши гости приходят в заведение пообщаться, ─ это другая сторона медали. Поэтому мы пытаемся найти баланс среди тех, кто посещает наши рестораны, чтобы быстро перекусить, и тех, кто приходят за атмосферой. Это сложные вещи, но мы стараемся их совместить. ─ На Ваш взгляд, сохраняется ли в регионах России спрос на японскую кухню: можно говорить о том, что это направление постепенно теряет привлекательность, или наоборот, речь о новых рубежах его развития?   ─ 16 лет назад мы привезли японскую кухню в России. Наблюдался настоящий бум, и японская кухня получила в нашей стране сумасшедшее развитие как в никакой другой стране мира. Сегодня суши, роллы можно найти в любом супермаркете, кафе, ресторане, причем не важно, какой кухни. Жители России перепробовали множество блюд японской кухни, но говорить о том, что она перестала быть востребованной, я бы не стал. ПОКА ЭМБАРГО НЕ СНЯТО, БУДЕТ НАБЛЮДАТЬСЯ ТЕНДЕНЦИЯ К РАЗВИТИЮ НАШЕЙ ЭКОНОМИКИ В некоторых небольших городах России японская кухня востребована и все еще находится на пике популярности. У нас есть рестораны в регионах, демонстрирующие очень хорошие показатели. В свою очередь в крупных городах японская кухня стала в определенной степени обыденностью, и в той же Москве мода на нее постепенно проходит. Но мы понимаем, что японская кухня имеет будущее в России, однако как отдельная ниша, а не как доминирующее направление на рынке с повсеместным присутствием. Со своей стороны мы серьезно работаем над направлением дальнейшего развития этого сегмента. ─ В каких сегментах рынка из тех, где вы представлены, Вы оцениваете уровень конкуренции как наиболее жесткий? ─ Пожалуй, наиболее жесткая конкуренция проявляется как раз в сегменте японской кухни. Причем наиболее интересно то, что за клиента борются между собой рестораны, супермаркеты, кафе, а также магазины на вынос, нередко открывающиеся в квартирах жилых домов, что для меня вообще странно. Таким образом, это конкуренция непонятно кого непонятно с кем. Что касается итальянской кухни, то мы чувствуем себя стабильно в этом сегменте и на сегодня серьезно работаем над дальнейшим развитием бренда «IL Патио». Все новые рестораны под брендом «IL Патио» мы открываем в принципиально новом формате. В этом вопросе важно не следовать ожиданиям, а предвосхищать их. Последнее обновление меню гости встретили достаточно позитивно. Если говорить про кофейный рынок, то в центре России он хорошо насыщен. В нашем портфеле есть бренд Costa Coffee, который мы апробировали на Москве и теперь, получив право на субфранчайзинг, планируем активно развивать его в регионах, как сами, так и через партнеров. Наконец, по американской кухне, пожалуй, меньше всего конкурентов. Могу сказать, что TGI Fridays как крупнейшая мировая сеть чувствует себя в России очень уверенно. ─ На сегодня в регионах России и в частности в Новосибирске происходят массовые закрытия ресторанов, рынок проходит процедуру «оздоровления». На ваш взгляд, кто в такой ситуации способен удержать свои позиции на рынке, и в чью пользу возможен «передел»?  ─ Только в одной Москве по данным СМИ в 2014 году закрылось около 900 заведений общественного питания, т.е. около 9% всего рынка, куда относят и рестораны, и кафе, и чаще всего несетевых игроков, которые не оказывают критического влияния на рынок. Конечно, отдельному предпринимателю сложнее в текущей ситуации сохранить бизнес, поскольку он, как правило, очень сильно зависит от договоренностей с арендодателем и с поставщиками. Сетевые компании, безусловно, имеют больший запас прочности в силу масштаба и большего уровня известности бренда. Процессы оптимизации и оздоровления не обходят их стороной, но они в меньшей степени подвержены им. В то же время есть хорошие сетевые компании в регионах, с большим количеством ресторанов, уверенно себя чувствующие и крепко стоящие на ногах. На мой взгляд, будущее за локальными и федеральными сетевыми компаниями, но в то же время никуда не денутся заведения, основанные на авторской кухне, с яркой к